Cienco 5 và chuyện... "3T" (kỳ 3)

Bài học về... ba chữ T!

Thấy tình hình Công ty 507 quá nguy ngập và cũng biết nếu công ty này "chết" thì sẽ gây ra sự sụp đổ dây chuyền của Cienco 5, cho nên lãnh đạo Bộ GT-VT quyết định phải tập trung “cấp cứu” đơn vị này trước.

Đầu năm 2003, đích thân Bộ trưởng Đào Đình Bình cùng lãnh đạo Vụ Tổ chức cán bộ, Ban Cán sự Đảng... về Cienco 5 để bàn biện pháp tháo gỡ cho Công ty 507.

Sau khi cân nhắc và bàn bạc kỹ lưỡng, lãnh đạo Bộ thấy chỉ còn mỗi một cách là... nhập chi nhánh 545 ở Quảng Ninh vào 507. Sở dĩ đi đến quyết định này là vì Chi nhánh 545 ở Quảng Ninh đang là đơn vị “khỏe” nhất Cienco 5 về tài chính. Nếu như có sự hỗ trợ của chi nhánh thì trước mắt, 507 sẽ có tiền trả lương cho công nhân và trả một phần nợ gốc ngân hàng.

Theo tính toán, để "cứu” được 507, cần phải có 30 tỉ ngay lập tức và 150 tỉ cho giai đoạn tiếp theo. Nhưng khi quyết định nhập hai đơn vị này lại, Bộ trưởng Đào Đình Bình đã thấy rõ một điều là, nếu chỉ lo rót tiền cho 507 thì cũng chỉ là biện pháp tạm thời, còn muốn đưa đơn vị đi lên, cần phải có một “cái đầu" khác.

Khi ông nêu yêu cầu với Vụ Tổ chức cán bộ là tìm người thì đã có một số cán bộ giới thiệu với ông về Thân Đức Nam. Lúc ấy, ông chẳng biết Thân Đức Nam là ai và chỉ nghe loáng thoáng rằng anh ta vốn là giám đốc một doanh nghiệp tư nhân được ông Tuân - Tổng giám đốc mời về làm Giám đốc Xí nghiệp 545, và đang ăn nên làm ra.

Qua quá trình phân tích để tìm ra nguyên nhân vì sao Cienco 5 suy sụp, lãnh đạo Bộ đã nhận thấy rõ một điều là trong toàn ngành GT-VT, những đơn vị chuyên làm cầu đường như kiểu Cienco 5 hầu hết đều lâm vào tình trạng nợ nần chồng chất.

Đây là hệ quả của một cơ chế tài chính đã rất lỗi thời áp dụng cho xây dựng cơ bản. Làm cầu đường mà phải đi vay lãi ngân hàng, làm xong lại bị thanh toán chậm, ít là 6 tháng, còn lâu là chưa biết... đến bao giờ (?) thì không doanh nghiệp nào có thể chịu nổi.

Vậy muốn vừa làm được cầu đường để phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế xây dựng đất nước, vừa có thể nuôi được nhau và làm ăn có lãi thì phải làm thế nào? Bắt đầu từ đâu? Câu hỏi này, thật ra ông Phạm Tuân đã đặt ra từ lâu và cũng có hướng giải quyết đó là “phải đi bằng... hai chân” - nghĩa là song song với nhiệm vụ chính là làm cầu đường thì phải vươn ra các ngành khác như đầu tư bất động sản; làm thủy điện...

Nghĩ ra được như thế, nhưng để thực hiện nó thì lại hoàn toàn không đơn giản. Bởi muốn làm được điều này, phải có hai yếu tố quan trọng, đó là Tiền và Tài. Tiền đi vay, đi mượn thì có thể dễ, nhưng tìm người giỏi kinh doanh, quyết đoán, am hiểu thương trường thì lại không dễ.

Sau khi cho cán bộ đi tìm hiểu về Thân Đức Nam, kể cả việc tham khảo ý kiến của đồng chí Nguyễn Bá Thanh, Bí thư Thành ủy Đà Nẵng, Bộ trưởng Đào Đình Bình cùng một số cán bộ của Ban Cán sự và Vụ Tổ chức quyết định gọi Thân Đức Nam về và đặt vấn đề sáp nhập 507 với chi nhánh Quảng Ninh.

Cũng trong một vài lần trò chuyện, Bộ trưởng nhận thấy Thân Đức Nam rất sắc sảo, quyết đoán trong kinh doanh, dám nghĩ dám làm và đặc biệt là không sợ trách nhiệm. Nam cũng thẳng thắn trình bày với Bộ trưởng về quan điểm của mình trong việc cứu 507 và đó chính là phải mở rộng kinh doanh, đa dạng hóa ngành nghề...

Những quan điểm của Nam khá phù hợp với quan điểm của lãnh đạo Bộ và lãnh đạo Tổng Công ty, nhưng điều quan trọng mà Bộ trưởng nhận thấy ở Thân Đức Nam là anh đề ra được cách thực hiện và có tính khả thi cao. Hơn nữa, một điều rất quan trọng để đi đến những quyết định sau này là Ban Cán sự nhận thấy, mặc dù ở tận Quảng Ninh, nhưng Nam được khá đông cán bộ, công nhân viên của Tổng Công ty coi trọng và thực sự là người có uy tín nhất định.

Vậy là tháng 7/2003, Thân Đức Nam được đề bạt là Phó tổng giám đốc Cienco 5 và kiêm Giám đốc Công ty 507. Khi biết việc này, không ít người đã khuyên Nam đừng nên vì cái danh "công ty lớn" mà bỏ Chi nhánh Quảng Ninh. Hơn nữa, họ cũng lo cho Nam là sẽ làm thế nào để vực dậy được một đơn vị đang ngấp nghé bờ vực phá sản.

Trước đó, Thân Đức Nam cũng đã được nghe kể nhiều về quá khứ oai hùng của Công ty 507 và trong thâm tâm, anh cảm thấy rất buồn vì cuộc sống khó khăn của cán bộ, công nhân viên công ty. Là người từng trải qua những giờ phút gay go, cực kỳ khó khăn và nghĩ đủ kế để lo cơm áo gạo tiền cho những người công nhân từng đồng cam cộng khổ với mình, nên Nam thấu hiểu tình cảnh của anh em 507. Chính vì thế mà anh quyết tâm gạt bỏ những băn khoăn sang bên và nhận nhiệm vụ mới với tất cả tấm lòng của mình.

Việc đầu tiên của Nam là phải lo tiền lương cho hơn 1.700 con người. Dĩ nhiên, gánh nặng này do nguồn tài chính của chi nhánh Quảng Ninh đảm nhiệm. Việc thứ hai là phải "dọn dẹp" công ty bằng biện pháp tổ chức. Từ 27 công ty thành viên, Nam cho giải thể hoặc sáp nhập lại còn 10 đầu mối.

Hàng loạt cán bộ lãnh đạo các công ty được thuyên chuyển hoặc không giữ chức vụ nữa. Với những cán bộ có phẩm chất tốt, nhưng lại yếu năng lực chỉ huy, Thân Đức Nam đề xuất giữ nguyên các chế độ mà họ đang được hưởng, nhưng đề nghị các anh “đứng nhích sang một bên”... Một loạt cán bộ trẻ được đề bạt và ngay lập tức, số cán bộ này đã thổi một luồng sinh khí mới cho công ty.

Phối cảnh cầu Thuận Phước - tp Đà Nẵng do Cienco 5 thiết kế.

Bây giờ, nói lại điều này thì nghe có vẻ đơn giản, nhưng vào thời điểm năm 2003 để làm được điều này, Thân Đức Nam đã phải trăn trở rất nhiều, đặc biệt là việc ứng xử với những cán bộ đã có nhiều cống hiến.

Không thể gạt họ ra khỏi guồng máy và gây ảnh hưởng đến cuộc sống của họ, nhưng cũng phải làm cho họ thấy thực tế - đó là năng lực thực sự của bản thân có hạn chế. Việc đổi mới tư duy kinh tế và vực đơn vị dậy, đòi hỏi phải có những cán bộ năng động, dám chịu trách nhiệm và quyết tâm theo đuổi mục tiêu chung.

Chỉ sau một vài tháng, mọi người đã thấy được "cái Tâm" của người lãnh đạo mới và sẵn sàng chia sẻ với anh những khó khăn.--PageBreak--

Đúng như kế hoạch đã vạch ra, Thân Đức Nam để một bộ phận "thiện chiến" nhất, có nhiều kinh nghiệm làm cầu đường đi làm các công trình giao thông, còn một số đơn vị khác đi đầu xây dựng các khu đô thị. Hàng loạt các dự án đô thị ở Phú Mỹ Hưng, Việt Hưng, Mê Linh... được triển khai và mang về cho công ty khoản lợi nhuận khổng lồ.

Lãnh đạo Bộ GT-VT và Tổng Công ty theo dõi rất sát những chuyển biến tích cực ở Công ty 507 và 6 tháng sau, Nam được bổ nhiệm làm Quyền Tổng giám đốc Cienco 5.

Có thể nói đây là một quyết định cực kỳ táo bạo và quyết đoán của lãnh đạo Ban Cán sự Đảng Bộ GT-VT. Việc đề bạt Thân Đức Nam, vào thời điểm đó là chưa có một bộ, ngành nào dám làm.

Tốc độ thăng tiến quá nhanh, trong khi đó, điểm xuất phát của Nam lại là từ một anh giám đốc tư nhân... chính điều này cũng đã làm cho lãnh đạo Bộ GT-VT chịu không ít điều tiếng. Đã có đồng chí lãnh đạo cao cấp thẳng thừng phê phán Bộ trưởng Đào Đình Bình trong việc đề bạt Thân Đức Nam.

Sau này, tôi được nghe một số cán bộ cũ kể lại rằng, khi bỏ phiếu tín nhiệm giới thiệu Thân Đức Nam vào chức vụ Tổng giám đốc, thì Ban Cán sự Đảng của Bộ GT-VT yêu cầu "ứng cử viên" phải trình bày chương trình làm việc của mình nếu được đề bạt.

Trước khi Nam trình bày, đã có vị trong Hội đồng Quản trị lên diễn đàn và nói theo kiểu "hai mặt". Một mặt thì khen Nam là dám nghĩ dám làm, là cứu được 507... mặt khác lại nhấn mạnh việc Nam không có chuyên môn về... cầu, đường! Cách nói này chỉ có một ý nghĩa là truyền cho mọi người một thông điệp "biết gì về cầu đường mà đòi lãnh đạo một đơn vị... chuyên làm cầu đường”.

Trước những lời như vậy, Thân Đức Nam thấy cần phải “sòng phẳng" và cũng nói huỵch toẹt quan điểm của mình, không cần phải tìm... "uyển ngữ". Anh lên diễn đàn và nói đại ý rằng hiện nay Cienco 5 có rất nhiều kỹ sư, tiến sĩ ngành giao thông, nhưng tại sao đơn vị vẫn khó khăn như thế này...?

Rồi anh nói rất ngắn gọn về chương trình công tác của mình nếu được tín nhiệm làm Tổng giám đốc... Khi bỏ phiếu, kết quả thật bất ngờ, anh được hơn 80% số phiếu.

Ngày 30/4/2004, Thân Đức Nam được đề bạt là Quyền Tổng giám đốc Cienco 5.

Thông thường, để lên chức Tổng giám đốc thì người ta phải trải qua một thời gian dài làm Phó và tham gia vào công việc chung của "Tổng". Nhưng Nam thì mang tiếng là có mấy tháng làm "Phó tổng" nhưng lại điều hành một công ty con, cho nên công việc chung anh không rành.

Buổi họp giao ban đầu tiên, Thân Đức Nam ngỡ ngàng trước một núi công việc mà có rất nhiều việc anh chẳng hiểu gì cả. Đã không biết thì không thể... kết luận được. Cho nên kết thúc buổi họp, Nam đành hẹn mọi người... lần sau. Rời khỏi phòng họp, Nam nghe thấy có tiếng nói gióng "sau lưng": "Thấy chưa, biết cái gì mà nói! Kiểu này rồi chết đuối với phải cọng bèo thôi".

Khi tôi hỏi về chuyện này, Bí thư Đảng ủy Cienco 5, anh Dương Viết Roãn cười: "Cũng không hẳn như thế. Nhưng đúng là buổi họp giao ban đầu tiên, anh Nam có lúng túng. Nhưng điều làm chúng tôi ngạc nhiên nhất là anh Nam không hề giấu dốt. Anh đi hỏi từng cán bộ có kinh nghiệm về các vấn đề mình chưa rành. Và khi thấy Quyền Tổng giám đốc hỏi, thì ai cũng rất vui và trình bày tỉ mỉ. Và chỉ đến phiên họp tuần sau, mọi người đã thấy một phong cách điều hành khác hẳn. Cuối buổi họp, từng vấn đề nêu ra được giải quyết một cách gọn ghẽ, thấu đáo, không ai còn thắc mắc điều gì".

Rồi anh Roãn nói tiếp: "Cho đến nay, anh Nam vẫn giữ được cho mình một cách làm việc hay là biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của mọi người, kể cả những ý kiến trái chiều".

Cùng với Hội đồng Quản trị và Ban giám đốc, Thân Đức Nam vạch ra một loạt kế hoạch nhằm cứu Cienco 5. Đó là nhập công ty làm ăn kém vào công ty khá hơn; lao vào thực hiện các dự án "tiền tươi thóc thật", đề nghị ngân hàng cho khoanh nợ cũ.

Những biện pháp mới đã làm thay đổi hẳn cách nghĩ, cách làm của tất cả các đơn vị trong Cienco 5, và tạo động lực mới cho đơn vị. Các thành viên trong Hội đồng Quản trị và Ban giám đốc đã dần dà hiểu nhau hơn và chỉ ba tháng sau, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển đã tiếp tục cho Cienco 5 vay tiền.

Đến nay, Cienco 5 đã có một bước phát triển mạnh mẽ chưa từng thấy và trở thành doanh nghiệp mạnh nhất Bộ GT-VT. Năm 2007, sản lượng xây lắp, đầu tư đạt 2.050 tỉ đồng, và doanh thu xây lắp, kinh doanh địa ốc đạt 1.850 tỉ đồng. Hết năm 2007, đã có 14 công ty thành viên của Cienco 5 cổ phần hóa thành công và dự kiến năm 2008 sẽ tiếp tục cho cổ phần hóa 14 đơn vị nữa và chuẩn bị các điều kiện để cổ phần hóa toàn Tổng công ty.

Ai cũng hiểu là muốn cổ phần hóa và tham gia thị trường chứng khoán thì phải có một khả năng tài chính mạnh. Tất nhiên, trong Tổng công ty vẫn còn có những đơn vị làm ăn yếu kém, nợ lãi vay ngân hàng hàng chục tỉ, thậm chí phải chuẩn bị cho giải thể... Nhưng so với 3 năm trước thì Cienco 5 đã thực sự hồi sinh.

Ngày 12/12/2007, Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết đã đến thăm và làm việc với lãnh đạo Cienco 5 tại chi nhánh Quảng Ninh. Điều mọi người thực sự bất ngờ là Chủ tịch nước đã hiểu rất rõ những khó khăn của Cienco 5 trong thời kỳ 2003 - 2004.

Chính vì vậy, trước những thành công của Cienco 5, Chủ tịch nước yêu cầu lãnh đạo Tổng công ty phải đi sâu xem xét, tìm cho ra bài học của quá khứ và từ đó soi lại việc làm ngày hôm nay; đồng thời tìm cho ra bài học kinh nghiệm để không chỉ cho ngày hôm nay, mà còn cho ngày mai. Không những chỉ cho Cienco 5 mà còn cho các doanh nghiệp khác. Người lãnh đạo, phải có Tâm, phải có Tài và phát huy tốt Trí tuệ tập thể.

Tôi đã hỏi Bí thư Đảng ủy Dương Viết Roãn thì anh khẳng định, chỉ có... ba chữ T, như lời Chủ tịch nước đã nói.

Nếu người lãnh đạo không có Tâm, thì không thể kiên định thực hiện mục tiêu chung, dễ chán nản, không tìm được lối thoát khi gặp khó khăn, đồng thời chỉ lo vun vén cá nhân và sớm hay muộn thì cũng sẽ gây bè phái, làm mất đoàn kết nội bộ.

Người lãnh đạo phải có Tài và chữ Tài ở đây thể hiện là ở tầm nhìn chiến lược. Rồi từ định hướng chiến lược thì phải có chiến thuật phù hợp, có bước đi hợp lý đồng thời dám nghĩ dám làm, quyết đoán.

Người có tài khi lãnh đạo một đơn vị thì sẽ tạo ra được bước phát triển đột phá, nhưng sau đó, muốn bền vững lâu dài thì phải có một đội ngũ cán bộ, công nhân giỏi, yên tâm công tác và họ được đãi ngộ xứng đáng với công sức trí tuệ đã bỏ ra.

Và dù là người lãnh đạo có Tài xuất chúng, nhưng nếu không phát huy tốt Trí tuệ tập thể thì khó tạo ra được sự thống nhất ý chí trong Ban lãnh đạo. Ngay trong doanh nghiệp, dù là cổ phần hóa hay không thì vẫn phải giữ vững nguyên tắc lãnh đạo tập trung dân chủ.

Đó là những nguyên tắc có tính chất kinh điển, chỉ có điều người ta có làm được hoặc dám làm hay không mà thôi. Chẳng hạn như việc chọn người Tài, nhiều khi nhìn ra đấy, thấy đấy, nhưng có dám vượt qua những quan niệm xưa cũ rằng “chưa chín” rằng “phải rèn luyện thêm"... để đề bạt người có Tài hay không đó là việc đòi hỏi cấp trên phải dũng cảm và đôi khi phải biết vượt lên chính mình