Cienco 5 và chuyện… “3T”
Trong quá trình đi tìm hiểu nguyên nhân thất bại và thành công của Cienco 5 chúng tôi đã tìm thấy... "chỉ nhờ ba chữ T"?
I - Những ngày... đen tối!
Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị (HĐQT) Cienco 5, anh Dương Viết Roãn là một người khá nổi tiếng ở Cienco 5 từ lâu, bởi lẽ tên tuổi của anh đã gắn liền với những công trình lớn ở miền Trung như cầu quay bắc qua sông Hàn, cầu Thuận Phước...
So với khá nhiều cán bộ ở Cienco 5 hiện nay thì anh là người có “thâm niên” cao. Và cũng chính vì thế anh rất am hiểu về lịch sử “cận đại” của đơn vị này.
Khi tôi hỏi về những ngày “đen tối” của Cienco 5, anh cười buồn và nói: “Đúng là chúng tôi có những ngày đen tối, tối như đêm của chị Dậu. Anh tưởng tượng xem một đơn vị danh tiếng lẫy lừng trong suốt những năm 1993 đến 1998 vậy mà chỉ trong khoảnh khắc bỗng trở thành "người khổng lồ chân đất sét".
Nợ nần chồng chất, mà con số nợ đâu có ít, hơn 2.000 tỉ... nhiều đơn vị 3, 4 tháng không có lương trả cho công nhân; rồi lãnh đạo một số công ty người thì vào tù, người thì mất chức. Trong khoảng thời gian từ 1999 đến 2003 đó đúng là những “năm dài đen tối” của Cienco 5.
Trở lại lịch sử của Cienco 5 thì thật đúng là lắm chuyện ly kỳ.
Năm 1992, Cienco 5 được thành lập trên cơ sở sáp nhập 3 công ty cầu: 508, 510, 525. Một Tổng công ty (TCT) được thành lập mà cơ sở vật chất chỉ có 4 gian nhà cấp 4, không bộ máy quản lý, không tiền (mặc dù vốn pháp định có ghi là 100 tỉ nhưng thực chất chỉ... có trên giấy).
Với một TCT như vậy nhưng dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc Phạm Tuân, đơn vị đã có những bước phát triển thần kỳ. Một trong những “ngón võ” hay của ông Phạm Tuân đó là thành lập các công ty con và lao vào các dự án làm đường, làm cầu...
Chỉ trong vòng 4 năm Cienco 5 từ 3 công ty ban đầu lên đến 61 công ty và có mặt ở tất cả các tỉnh, thành trên toàn quốc. Tổng sản lượng hàng năm đạt 130% kế hoạch. “Ngọn cờ” Cienco 5 phấp phới bay khắp mọi nơi, mọi chốn.
Từ làm cầu đường, ông Phạm Tuân đã cho mở sang các lĩnh vực khác như làm thủy điện, kinh doanh địa ốc và cũng từ năm 1998 ông đã có một ý tưởng “vĩ đại” đó là phải tìm người tài ở bên ngoài vào đầu quân cho TCT.
Nhưng khổ một nỗi sự phát triển quá "nóng" của Cienco 5 đã kéo theo những hệ lụy vô cùng đau đớn.
Quy mô của TCT quá lớn, nhưng bộ máy quản lý thì lại quá yếu; đội ngũ cán bộ cấp dưới không được chọn lọc, thiếu đào tạo một cách cơ bản và lãnh đạo công ty theo kiểu tùy hứng; cái gì cũng quyết ào ào...
Cũng do đội ngũ cán bộ của các công ty thành viên đã yếu về trình độ lại kém về năng lực phẩm chất cho nên họ nghĩ mọi mưu, mọi kế để ăn tiền từ các dự án và báo cáo gian dối.
Kết quả là giám đốc các công ty 501, 506 đã phải vào tù, hàng loạt các công ty nợ ngân hàng không có khả năng chi trả. Tổng cộng các đơn vị của Cienco nợ ngân hàng cho đến năm 2002 là hơn 2.000 tỉ đồng và nợ lũy kế không thể trả là 500 tỉ.
Bên cạnh đó không thể không nói đến một nguyên nhân khách quan đó là từ những năm 1998 đến 2002, toàn ngành giao thông vận tải đã nảy ra một “phong trào” đấu thầu giá thấp.
Do thiếu công ăn việc làm cho nên nhiều doanh nghiệp đã phải nghiến răng, nghiến lợi bỏ thầu giá thấp, thậm chí thấp hơn đến 70% giá trần. Điển hình như vụ đấu thầu nâng cấp mở rộng Quốc lộ 1A đoạn Quảng Ngãi - Nha Trang, tổng giá trị là 1.000 tỉ thì Cienco 5 bỏ thầu chỉ có 600 tỉ, cho nên không có tiền để thi công, thế là dự án bị đình trệ và phải vay tiền ngân hàng để bù, thành ra lỗ đến 400 tỉ.
Mà đâu chỉ có một dự án này, hàng chục dự án của các công ty con cũng đều lâm vào tình trạng không có tiền để làm. Kiểu đấu thầu này đã được ví von là cách “uống thuốc độc để chết từ từ”.
Thật ra, giám đốc các doanh nghiệp đều biết “cái chết được báo trước” này nhưng họ vẫn lao vào làm bởi lẽ nếu không bỏ giá thầu thấp thì không kiếm được dự án, mà không có dự án thì có nghĩa là “đói”. Cho nên cứ phải kiếm được dự án đã rồi sau đó nghĩ mưu, nghĩ kế xin bổ sung, xin điều chỉnh và nếu không được thì cầm chắc là thua lỗ.
Đến giữa năm 2001, tình hình đã nguy cấp quá cho nên lãnh đạo TCT quyết định phải mở chiến dịch “dọn xác chết” - nghĩa là những công ty nào nợ nhiều quá thì cho phá sản hoặc sáp nhập vào các đơn vị “đang ngắc ngoải”...
Tôi hỏi anh Dương Viết Roãn: “Vậy cho đến bây giờ khi thời gian đã lùi xa, chúng ta có dịp nhìn lại một cách tổng thể sự sụp đổ của Cienco 5 thì theo anh nguyên nhân là từ đâu?”.
Anh cho biết, vào khoảng thời gian giữa năm 2002, lãnh đạo Bộ Giao thông - Vận tải (GT-VT), Ban Cán sự Bộ GT-VT đã có nhiều buổi họp để rút kinh nghiệm và tìm ra các giải pháp khắc phục. Và cho đến nay theo anh Roãn thì từ những nguyên nhân dẫn đến thua lỗ của Cienco 5 đã rút ra 3 bài học lớn:
Thứ nhất, đó là bài học về công tác sử dụng cán bộ. Do ham muốn phát triển quá nhanh cho nên lãnh đạo TCT đã lựa chọn cán bộ một cách hết sức tùy tiện. Vào thời đó, thậm chí còn chọn cán bộ theo kiểu “không cần có học, không cần bằng cấp nhưng phải có tố chất... đại ca”.
Nhiều đội trưởng, thậm chí giám đốc, phó giám đốc công ty chẳng là đảng viên, chẳng phải là kỹ sư... nhưng lại chỉ huy những người được học hành bài bản. Và họ đã đối xử với những cán bộ này theo kiểu “chủ tớ”. Cũng phải nói thêm rằng, người đi “tiên phong” trong việc lựa chọn người theo kiểu này là ông Phạm Tuân.
Cho đến nay về Tổng giám đốc Phạm Tuân nhiều cán bộ đã từng công tác dưới quyền ông đều công nhận rằng, ông là một người có nhiều ý tưởng sáng tạo, độc đáo, thậm chí có những quan điểm của ông về sản xuất kinh doanh “đã đi trước thời đại”.
Trong điều hành công việc, ông cũng là người dám nghĩ, dám làm nhưng lại thiếu kiến thức cơ bản về quản lý cho nên mọi vấn đề ông quyết định may thì đúng, nhưng nếu sai thì không biết đường nào mà gỡ. --PageBreak--
Tuy nhiên, có ý tưởng hay là việc rất cần thiết nhưng để thực hiện được ý tưởng đó thì lại không đơn giản. Để thực hiện một ý tưởng có khi phải huy động một đội ngũ các nhà khoa học, các nhà quản lý tài năng để họ nghiên cứu, lập kế hoạch biến ý tưởng đó thành hiện thực.
Còn nếu không làm được điều này mà thực hiện theo kiểu tùy hứng thì dẫn đến 2 khả năng: may ra thì ăn, còn nếu không sụp đổ ngay tức khắc. Về cách dùng người, Tổng giám đốc Phạm Tuân cũng có những ý tưởng “không giống ai”.
Ví dụ, khi tuyển chọn cán bộ thì điều ông quan tâm đầu tiên đó là anh ta có tố chất của một “đại ca” hay không; rồi trước đó anh ta đã từng vấp ngã hay chưa và sau khi vấp ngã thì đứng dậy kiểu gì... Còn chuyện học hành, kiến thức thì... “hậu xét”.
Vào những năm từ 1993 đến 1998, Tổng giám đốc Phạm Tuân được coi là một “ngôi sao sáng” trên bầu trời thương trường cả nước. Ông đã từng lên tivi hùng hồn phát biểu về quan điểm xây dựng một TCT không cần tiền Nhà nước; là người đầu tiên nghĩ ra ý tưởng bỏ vốn ra làm trước thanh toán sau...
Nhưng than ôi, ở đời mấy ai học được chữ ngờ? Đúng là ý tưởng của ông hay thật nhưng nó chỉ hay khi có các điều kiện đảm bảo về tài chính được thực hiện nghiêm chỉnh.
Như trong việc bỏ vốn làm trước thanh toán sau chẳng hạn, nếu như các chủ đầu tư thanh toán một cách đầy đủ, nếu không vấp phải các rào cản về tài chính vô cùng nhiêu khê, rắc rối, thậm chí nhiều các quy định có từ hàng chục năm trước vẫn chưa được xóa bỏ... thì Nhà nước có lợi là xây dựng được nhiều cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp có được nhiều công ăn việc làm.
Nhưng nếu gặp phải đơn vị thay đổi lãnh đạo chủ đầu tư, việc trượt giá, thủ tục thanh toán có thay đổi thì... cầm chắc là công trình làm xong mà không có tiền. Vay ngân hàng thì không được nữa vì không có tiền trả nợ gốc, vậy là chết!
Trong một “tác phẩm” với tựa đề là “Tóm tắt những nét chính trong dung nạp uốn nắn, chăm sóc và sử dụng thuộc chiến lược con người”, ông đã nêu ý tưởng chọn người như sau: “Cố gắng không dung nạp và tạo chỗ đứng cho những người quá bình lặng, không có chiến tích và không có khuyết điểm gì, họ là loại người chỉ biết tụng kinh gõ mõ, thiếu năng động, không vấp ngã bao giờ, thờ quá nhiều chủ...”.
Rồi thậm chí ông lại có quan điểm như thế này: “Một tổ chức, một phường hội, một doanh nghiệp trong một quốc gia hoặc liên quốc gia mà lại quan tâm quá lớn đến việc nuôi trồng con người là quá tham lam và viễn tưởng.
Cái khôn khéo của tổ chức phường hội ấy chỉ cần giỏi giang trong việc gặt hái, xào nấu các sản phẩm có sẵn trong chiến lược con người của các bộ tộc các quốc gia là đủ và thừa để hoàn thành ước muốn của mình”.
Từ quan điểm chọn người theo kiểu ấy cho nên điều dễ hiểu đó là TCT đã có không ít giám đốc các công ty con yếu về năng lực và kém về phẩm chất.
Cũng do không quản lý được đội ngũ cán bộ cho nên giám đốc các công ty con đã muốn “ăn” ngay trong quá trình đầu tư. Họ vẽ dự án ra để vay tiền còn hiệu quả ra sao không cần biết, có dự án là có tiền ăn chia trong việc mua sắm thiết bị và thi công.
Đầu tư càng lớn thì giám đốc ăn càng đậm. Tiền Nhà nước thì chui vào túi họ còn hậu quả là tập thể gánh chịu. Từ bài học này cho nên về sau Bộ GT-VT đã đề ra giải pháp “ba không” đó là: không đấu thầu giá thấp, không thực hiện dự án không rõ nguồn vốn và không đầu tư dàn trải.
Bài học thứ hai mà theo anh Roãn đó là sử dụng trí tuệ tập thể. Tại Cienco 5 một thời gian dài, tất cả mọi quyền hành đều nằm trong tay Tổng giám đốc. Các thành viên trong HĐQT các phó giám đốc đều là “hữu danh vô thực”. HĐQT hầu như không có tiếng nói gì trong tất cả mọi công việc của TCT, thậm chí việc họ giao ban hàng tuần, hàng tháng cũng chỉ được thực hiện một cách chiếu lệ.
Nguyên tắc lãnh đạo tập trung dân chủ của Đảng đã bị "thủ tiêu" ở Cienco 5... điều đó đã dẫn đến sự khủng hoảng về đường lối phát triển kinh tế, bế tắc trong việc tìm ra lối thoát khi gặp khó khăn.
Điều mà anh Roãn nói, theo tôi cũng không phải là mới, thậm chí ai cũng biết, chỉ có vấn đề là người ta có thực hiện hay không mà thôi. Sinh ra cái HĐQT là để phát huy một cách tối đa trí tuệ tập thể và tạo ra sự đồng thuận, thống nhất trong tất cả mọi thành viên.
Sau khi có sự thống nhất về một mục tiêu nào đó thì sẽ tạo ra được sức mạnh chung và lúc ấy mệnh lệnh của Tổng giám đốc sẽ được thực hiện một cách nghiêm chỉnh và có sáng tạo của tất cả các cán bộ dưới quyền.
Nếu như Tổng giám đốc không coi Chủ tịch HĐQT và các thành viên “là cái đinh gì” hoặc ngược lại thì mâu thuẫn sẽ nảy sinh từ đó và như vậy Chủ tịch sẽ nắm một kíp, Tổng giám đốc nắm một kíp, cứ thế mà đấu đá nhau... Còn nếu như họ có thỏa hiệp ngầm với nhau vì một lợi ích nào đó thì cũng chỉ là nhất thời. Khi lợi ích đó không đạt được như ý chắc chắn đơn vị sẽ sinh chuyện.
Bài học thứ ba, đó là việc phải có được một đội ngũ cán bộ đào tạo một cách bài bản và được trọng dụng, đãi ngộ một cách xứng đáng. Điều này ông
Tổng giám đốc Phạm Tuân đã nhìn ra từ lâu, chính vì vậy ông đã viết: “TCT chúng ta đã được đặt trên miền đất không có gì hấp dẫn. Miền đất nghèo nàn, lụt bão thường xuyên của ta không tài nào có thể so sánh với các miền đất khác... Trong hoàn cảnh ấy việc thu hút nhân tài là việc hết sức gian khổ, nó đòi hỏi lãnh đạo TCT và các công ty phải cố gắng về nhiều mặt...”.
Rồi ông cũng thừa nhận: “TCT từ ngày thành lập đến nay, lực lượng phát triển tăng nhanh, hàng năm tăng cơ học từ 10 đến 30%. Trong số cán bộ công nhân tăng thêm này lại đa số là những người chưa có thâm niên trong ngành, thậm chí tệ hại hơn có nhiều người lại chưa làm công trình giao thông một ngày nào...". Nhìn ra như vậy nhưng để khắc phục được những cái đó thì lại không dễ.
Do đội ngũ cán bộ không được đào tạo, nên sinh ra lối làm việc tùy tiện và từ đó dẫn đến hậu quả là sự sụp đổ của toàn công ty là lẽ đương nhiên. Vào cuối năm 2002, lãnh đạo Bộ GT-VT đặt ra quyết tâm phải cải tổ Cienco 5 như thế nào.
Một loạt các cán bộ của TCT bị mất chức phải thay đổi; nhiều cán bộ trẻ có năng lực như Dương Viết Roãn được đề bạt thẳng từ Giám đốc công ty lên Tổng giám đốc; một loạt các biện pháp cấp bách được đặt ra như giải thể các công ty bị thua lỗ, thu gọn đầu mối... nhưng Cienco 5 vẫn chưa tạo được bước đột phá mạnh mẽ và một bầu không khí chán nản, bi quan vẫn bao trùm toàn TCT.
Nhớ lại chuyện cũ, ông Dương Viết Roãn kể về một lần khi đơn vị đang khó khăn, thì một vị lãnh đạo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam lên tivi khuyến cáo là các ngân hàng hãy cảnh giác với Cienco 5 và tốt nhất là không cho vay tiền nữa. Lời tuyên bố của vị lãnh đạo ngân hàng đó đã như nhát búa giáng xuống một cơ thể đang ốm đau quặt quẹo...
Vào đúng lúc khốn khó đó, ông Phạm Tuân đã phát hiện ra một người mà theo ông là có thể vực dậy được Cienco 5. Nhưng khổ một nỗi người này lại đang là giám đốc một doanh nghiệp tư nhân, kiến thức về công trình giao thông là con số O, trình độ văn hóa thì cũng chỉ hết phổ thông, đảng viên thì chẳng phải; duy có một cái ưu điểm kéo lại đó là sinh ra trong một gia đình có truyền thống Cách mạng.
Người đó là ông Thân Đức Nam, đang là Giám đốc Công ty TNHH Việt Á, một người được coi là giàu có ở Đà Nẵng và có một công ty ăn nên làm gia đang “tung hoành” ở vùng mỏ Quảng Ninh.
(Còn nữa)
